미국 구글발의 「디자인 스프린트」를 알고 있을까. 제품 개발이나 서비스 개선을 할 때 과제의 인덱싱부터 프로토타입 검증까지 불과 며칠 만에 일관되게 할 수 있는 프레임워크다. 구인 사업의 딥이 전개하는 아르바이트 파트의 구인 사이트 「바이틀バイトル」은, 이 디자인 스프린트를 이용해 어플리의 개선을 실시. 개선을 실시한 당월에, 앱 경유에서의 구인 응모수가 8% 증가하는 즉효성을 발휘. 한층 더 개선을 반복하는 것으로, 앱 경유의 응모수는 1.7배로 증가했다고 한다. 딥ディップ 은 바이틀バイトル 사업에서 2021년부터 앱의 강화에 임하고 있다. 구인 서비스에 있어서, 특히 젊은층은 Web보다 앱의 이용이 많고, 아르바이트에서도 앱으로부터의 평균 구인 응모수는 Web사이트의 2배라고 하는 데이터가 나와 있다. 또한 웹사이트와 비교해 앱은 압도적으로 계속 이용률이 높은 것도 앱 강화에 착수한 이유다. 단발로의 이용이 아니라, 계속적으로 이용하는 층이 늘어나면, 기업광고의 계속성이 전망되어 LTV(고객 평생가치)의 증가로 이어진다. 앱의 강화로 딥ディップ Dip이 임한 것은, UX(유저 체험)의 향상이다. 단순히 광고 예산을 쌓아 앱 이용자를 늘려도 계속 이용이 예상되지 않으면 획득 효율은 오르지 않는다. UX를 향상시켜 광고 획득 효율을 높이는 것으로, 적극적으로 앱에 투자하는 장기적인 사이클을 구축하는 것이 목적이다. 이를 위해 디자인 스프린트デザインスプリントDesign SPRINT를 도입했습니다. UX 개선을 실시한 당월에는, 앱으로부터의 응모수가 전월 대비 8% 증가. 그 후도 디자인 스프린트를 이용해 개선을 반복해 22년 9월 시점에서는 개선 전의 1.7배의 응모수가 되고 있다고 한다. 디자인 스프린트는 제품 및 서비스를 테스트하고 개선하는 방법론을 의미합니다. 미국 구글이 사내에서 개발해 10년쯤부터 사외에도 제창하기 시작했다. 이 방법론에서는 (1) 이해 (2) 정의 (3) 발산 (4) 결정 (5) 시작 (6) 검증 라는 6가지 프로세스에 따라 과제 세탁부터 개선책 구현까지 며칠간 단번에 실시한다. 구글 일본법인에서는 19년부터 이 방법론을 다른 기업에도 공개해 활용을 지원하고 있다. 그 중 현재까지 국내에서는 40개사 정도의 기업이 이 방법을 도입하고 있다고 한다.
실제로 기업이 이 방법을 실천할 때는 과제 해결까지의 진행 절차가 키트의 형태로 제공되며, 구글의 직원이 논의의 장에 참가하기도 한다. 디자인 스프린트는 며칠 안에 개선안이 구현된다는 그 속도와 사내 부문을 넘은 연계를 촉구하는 것에 특징이 있다. 실제로 어떤 프로세스를 거치는 방법인가. 바이틀バイトル의 성공 예를 바탕으로 살펴 보자. 딥ディップ의 목표는, 아르바이트 앱의 이용을 확대하는 것. 그러나 광고 예산을 늘려 집객하는 것은 고객의 획득 단가가 올라 버려 수익이 떨어진다. 그 때문에, 웹과 앱의 양쪽 모두를 활성화시키는 하이브리드형의 시책을 생각하는 것이 수단으로서 거론되었다. 딥ディップ은 3일간에 걸쳐 디자인 스프린트를 실시. 3일 중 1일째는 「(1)이해」로부터 「(4)결정」까지의 공정을 실시했다. 참가한 것은 엔지니어, 디자이너, 데이터 분석가, 기획부서의 몇명이다. 골Goal을 향해 큰 장벽이 되고 있던 것이, 사내의 부서간에 제휴협업이 되지 않았던 것. 앱과 웹 경험을 높이고 서비스 성장을 목표로 하는 미디어 프로듀스 총괄부는 서비스 이용 빈도와 기간의 증가를 KPI(중요 실적 평가 지표)로 정하고 있었다. 한편, 마케팅 총괄부에 있어서는, 광고 시책을 담당하는 팀은 주로 앱의 설치수를 중시해, 웹 사이트의 팀에서는 응모자수를 중시한다고 하는 상태에, 같은 부서내에서도 다른 KPI를 가지고 있는 상태 이었다. 때문에 앱으로의 시프트를 추진하려고 한 부서가 움직여도 다른 부서의 목표에는 기여하지 않을 것으로 보여 한마음으로 대처하기 어려웠다고 한다.그러나 하이브리드형 시책을 지향하는 이상 Web과 앱으로 보조를 맞추는 것은 필수. 게다가 앱 강화에는 UI(유저 인터페이스)의 쇄신도 수반되기 때문에 개발부의 협력도 필요하다. 여섯 가지 프로세스, 구체적으로? 디자인 스프린트의 「(1) 이해」 「(2) 정의」단계에서는, 각 부서의 책임자가 각각의 과제와 스스로 할 수 있는 대책을 발표. 예를 들어 개발부는 개선에 활용 가능한 기술을 발표하고, 미디어 프로듀스 통괄부는 유저가 앱이나 웹사이트상의 어디에서 이탈하기 쉬운지를 데이터와 함께 공유하는 등 참가자 전원이 가지는 정보를 평준 했다. 참가자는 각 부서의 현상과 각 부서의 과제도 이해한 상태다. 이 과정에 대해, 딥ディップ의 미디어 프로듀스 총괄부 미디어 편집부 제품 매니저의 야마시타 롤미스 씨는 이렇게 말한다. “정보를 평준화함으로써 논의가 맞지 않거나 활발하지 않거나 하는 일이 없어졌다. 게다가, 전원이 같은 정보를 가지고 있다고 전제가 되면, 「왜 그런 당연한 것을 모르겠어」라고 생각되는 것이 아닐까 하는 걱정이 없어져, 심리적 안전성이 보장된다. 안심하고 발언할 수 있는 분위기를 만든 것도, 1일째의 수확으로서 컸다」. 디자인 스프린트에서는 첫날에 심리적 안전성의 중요성을 알기 위한 강의가 포함되어 있다고 한다. 전원이 같은 정보를 가지고 논의할 수 있게 된 데다 참가자 한사람 한사람이 임해야 한다고 생각하는 과제에 대해 의견을 「(3) 발산」하는 단계로 진행 되었다 . 실은 디자인 스프린트를 실시하는 전 단계에서, 미디어 프로듀스 통괄부가 중심이 되어 데이터 분석을 실시해, 일반적인 고객 저니Journey (구입하기까지의 프로세스)를 가시화. 거기서 보이는 과제를 100개 정도 찾아냈다. 이러한 과제에 대해 디자이너나 엔지니어의 시점도 더해 적절한 과제 설정이 되어 있는지를 조사했다. 또한 이러한 과제를 그룹으로 분류하고 개선을 위한 구체적인 아이디어 3개를 「(4) 결정」한다. 취하고 싶은 일의 이미지가 붙어 있는지, 일의 조건이 정해져 있는지 등, 사용자의 일에 대한 구체적도를 축으로 개선안을 3개 결정. 여기서 베스트한 안이 빠져 누출 없이 나와 있는 상태를 목표로 하기 위해, (3)의 단계에서 90개 정도의 과제감을 「발산」해 갔다고 한다. 이번 디자인 스프린트에서는 참가자는 아이디어를 온라인 플랫폼에 업로드해 갔지만, 오프라인에서 개최될 때는 포스트잇에 쓴 것을 화이트보드에 붙여 가는 것이라고 한다. 그리고 최종적으로 어떤 3안을 프로토타입으로 시작할지는 참가자의 투표로 결정한다. 여기서 포인트인 것이 투표는 익명이 아니다. 그 이유를 구글 인사이트&솔루션 스페셜리스트 사업부 UX 리드의 카미야 토시아키씨는 이렇게 말한다. “어떤 아이디어에 얼마나 표가 모였는지보다 마케팅 담당자는 왜 그것에 투표했는지, 디자이너는 왜 그 안에 투표했는지라는 각 분야의 시점을 아는 것이 중요하다. 투표한 이유도 집합지 로 모아가는 것에 매우 무게를 두고 있기 때문에, 굳이 누가 어느 방안에 투표했는지를 알도록 하고 있다. 이번 딥이 디자인 스프린트를 하는 데 있어서는, 서두에 심리적 안전성의 강의를 받아, 「부정하지 않는다」 것을 룰로서 마련했다. 따라서 실명 투표에 저항감 없이 보다 논의를 활성화할 수 있었다. 이 (2)부터 (4)까지가 가장 시간을 들여 작업한 프로세스라고 한다. 그리고 2일째는 (4)에서 결정한 3개의 프로토타입을 「(5) 시작」하는 시간에 충당하고, 3일째에는 유저 히어링으로 가설안을 「(6) 검증」한 다음, 최적의 개선 책에 정리해 간다. 이번 딥의 경우 히어링은 앱의 상정 메인 유저인 대학생 3명에게 갔다. 검색 화면 쇄신으로 응모수 8% 증가 딥은 수회에 걸친 「(5) 시작」 「(6) 검증(사용자 청취)」를 거쳐 앱의 검색 화면을 쇄신. 사용자가 구인 정보를 찾을 때 검색 조건을 선택하는 화면을 만들었다. 그 결과, 개선된 당월에 응모수가 8% 증가하는 즉효성을 발휘. 이에 따라 딥은 앱 마케팅 투자를 2.5배로 증액했다. 또, 그 이후에도 디자인 스프린트를 이용해 개선을 반복해, 22년 9월 시점에서는 개선 전의 1.7배의 응모수가 되고 있다고 한다. 장기적으로 앱을 육성하기 위한 첫걸음을 내딛을 수 있었다. 디자인 스프린트는 6개 공정 각각에 역할이 정해져 있기 때문에 예를 들어 최종 공정에서 사용자 피드백이 좋지 않았을 경우에도 어느 공정으로 되돌아가 궤도 수정을 해야 할지 원활하게 검토할 수 있다.개선안을 프로토타입에 다 빠뜨리지 않았는지, 아니면 애초의 과제 설정에서 보이지 않는 요소가 있었는지, 유저의 의견이 어느 공정에 해당하는지 판단하기 쉽다.허무맹랑하게 논의를 하다 보면 어느 단계에서 무엇이 어떻게 결정됐는지, 어디서 걸려있는지 알 수 없어 한 번 했던 논의가 반복될 수도 있다. 구글은 실천하는 조직이나 개선하고 싶은 서비스 제품에 의해, 유연하게 디자인 스프린트의 6 공정을 커스터마이즈 하는 것을 추천하고 있다. 예를 들어 부서 횡단으로 과제감을 공유할 수 있다면 구체적인 개선안을 생각하는 ‘(3)발산’ 이후부터 시작한다는 상태다. 각 공정을 진행하는 수법도, 예를 들면 소비자 조사의 방법을 제품이나 서비스에 의해 바꾸는 등, 가장 효과적이라고 생각하는 것을 이용하는 것이 좋다고 하고 있다. 꽤 유연한 프레임 워크이다. 디자인 스프린트 최대의 장점은 각 부서가 가지는 식견이나 과제가 오픈된다는 것이다. “특히 일본 기업에서는 각 부문이 각각에서 PDCA(계획, 실행, 평가, 개선)를 돌리고 있기 때문에, 그 부서가 담당하고 있는 업무에 관해서는 꽤 최적화되고 있다. 그러나 그 상태가 따라서, 각 아웃풋이 축소 균형이 되어 버린다.부서를 횡단해 서비스 전체를 조감하여 볼 수 있게 되면, 보다 좋은 고객 체험을 낳을 수 있을까라고 생각한다」(가미야씨) 또, 예를 들면 서비스의 이용자수를 업시키고 싶다고 하는 막연한 목표에 대해, 그것을 달성하기 위해서는 무엇을 최우선으로 개선해야 할 것인가, 적절한 과제를 파악하는 곳으로부터 시작되는 것이 이점이다. 또한 각 프로세스에서 그 시점에서 최적을 제공하기 때문에 출력 브러시 업도 빠르고 정확합니다. 인터넷 사업에서는 '애자일 개발アジャイル開発 Agile Development '이라 불리는 가설과 검증을 작은 단위로 실행하여 단기간에 서비스 품질을 향상시키는 개발 방법이 중요해진다. 그러한 식견을 가지지 않는 대기업에서도, 디자인 스프린트와 같은 프레임워크를 이용하는 것으로, 애자일 개발의 첫걸음을 내디딜 수 있다. 인용 https://xtrend.nikkei.com/atcl/contents/casestudy/00012/01088/?i_cid=nbpnxr_toprec_B01
공감
이 글에 공감한 블로거 열고 닫기
댓글
1
이 글에 댓글 단 블로거 열고 닫기
|
2018년에 탄생한 벤처기업, イノベーションパートナーズ 이노베이션 파트너스(도쿄·미나토구)는 지역 고유의 가치를 재정의해, 각지의 사업자와 태그를 짜 독자적인 사업 전개를 실시한다. 재미있는 것이 "관광 숙박 시설에 사무실을 유치하고 인류와 비즈니스를 뿌리 내리는" 사업이다. ――이노베이션 파트너즈(イノベーションパートナーズ)는 어떤 회사? 혼다 신이치로씨(이하, 혼다) 2018년에 지방 창생에 특화한 기업으로서 설립해, 20년 4월에 히비야 화단(도쿄·미나토구)의 그룹 기업이 되었습니다. 사업의 성장·발전을 서포트하는 「프로모션」과 「마케팅」을 축으로 한 지방 창생 사업을 중심으로, 히비야 화단의 브랜딩 전반도 담당하고 있습니다. 히비야 화단은 「지정 관리자 제도」의 도입 이래 15년 이상에 걸쳐, 전국 각지의 공원이나 식물관, 지역 교류 시설 등의 공공 시설의 관리 운영을 수탁해, 지역의 교류 활성에 임해 왔습니다. 우리 사업 중에서도 특징적인 것이 지역의 온천 여관이나 리조트 호텔 내에 자사 위성 사무실을 개설해 지역에 새로운 사람의 흐름을 만들어내는 허브를 만든다는 것. 지역사업자와도 협동하면서 '지역 고유의 가치'를 재정의하여 새로운 비즈니스와 고용을 창출하고 있습니다. 20년에 사가현 우레시노시의 “와타야 별장”내의 객실을 리노베이션해 자사의 위성 오피스를 개설. 사가현내 아리타지사, 타쿠지사에 이어, 22년 11월에 니가타현 묘코시의 「롯데아라이 리조트」내에 개설한 오피스가 4 거점째가 되었습니다. 「온천 오피스」의 효능은? ――왜 여관이나 호텔을 위성 사무실로? 혼다 코로나에서 관광지 객족이 끊어져 인바운드 수요와 단체 고객 수요에 힘입어 많은 여관과 호텔이 큰 타격을 받았습니다. 우리가 최초로 협업한 와타야 별장도 코로나 겉 전후로 객실 가동률이 절반 이하로 떨어졌다고 합니다. 그 객실을 어떻게 이용하고 싶은 것이 계기였습니다. 나는 코로나 젠젠에서 와타야 별장을 이용하고 있어, “이 여관 안에 우리 회사가 있으면 좋을 것”이라고 생각하고 있었습니다. 와타야 별장은, 70년 이상 계속되는 노포의 온천 여관. 부지 면적은 약 2만평으로, 정취가 있는 넓은 정원이나, 지소 지산을 고집한 식사, 피부 미용 효과가 있는 온천 등이 특징으로, 여관내에서 생활의 모든 것이 완결됩니다. 코로나19를 계기로, 이전부터 안고 있던 이 구상을 실현하기로 했습니다. 처음에는 와타야 별장의 한 방을 리노베이션하여 우리의 두 번째 사무실로 만드는 것부터 시작했습니다. 각 직원은 여관 부지에 설치된 도미토리에서 출근하는 이미지입니다. 이것이 호평으로, 21년 4월에는 도쿄에서 4사의 위성 사무실을 유치했습니다. 현재 와타야 별장에는 총 10개 기업이 있으며 약 30~40명이 일하고 있습니다. 작업으로 개인적으로 이용하는 사람도 있습니다. 22년 7월기 와타야 별장의 리싱(임대) 사업의 매출은 전기 대비 약 180%였다. ――어떤 좋은 일이 있었나? 혼다 기업이나 개인은 물론, 지역에도 환원할 수 있었다고 생각합니다. 와타야 별장뿐만 아니라 여관에는 한산기와 번개기의 파도가 있습니다. 지금까지 타겟 밖이었던 기업이나 워커에게 위성 오피스 유치나 워케이션 유치를 실시한 것으로, 이러한 번영의 과제를 경감할 수 있었습니다. 또, 관광지에서 일을 하는 스타일을 만든 것으로, 기업 측의 사정으로 1개의 장소에 다니는 일을 바꾸고, 보다 풍부하고 효율적인 일을 할 수 있는 환경을 제공할 수 있게 되었습니다 . 현외에서 많은 워커가 왕래하게 되어, 물판이나 음식업에도 수분을 주었습니다. 지역 고용이 태어난 것도 큽니다. 우레시노시에서는, 1사에 대해 3명 이상 현지의 인재를 채용하면 보조금이 지급되기 때문에, 위성 오피스를 개설한 각 기업이 적극적으로 현지 채용 프레임을 마련하고 있습니다. 와타야 별장의 새틀라이트 오피스에는, 지금까지 다른 자치체나 기업으로부터 약 100건, 500명 이상의 시찰이 있었습니다(20년 4월~22년 10월). "여기에 밖에 없는 가치"를 디자인 ――여관내에 위성 사무실을 만드는데 중요시한 것은? 혼다 사람과 사람이 '친해질 수 있는' 것. 일본에서는 많은 지역이 새틀라이트 오피스나 워케이션 제도를 이용한 지방 창생에 임하고 있습니다만, 거기에는 과제도 많습니다. 하나는 도시에서 온 사람이 고립되어 버려 결국 도시로 돌아가는 것. 둘째는, 도시에서 온 사람이 도시에서 가져온 일을 하고 있는 것. 사실은, 지방은 일의 보고이지만. 예를 들어 사가현에는 마케팅이나 프로모션을 돌보는 기업이 거의 없습니다. 그래서 사가현의 기업이 외부 기업에 마케팅이나 프로모션을 위탁할 때는 도쿄나 오사카, 후쿠오카 등의 기업을 찾고 있었다. 지역경제의 순환을 높이기 위해 이 두 사람을 연결하고 싶었습니다. 료칸이나 호텔에 위성 사무실을 만들어서 이러한 과제를 자연스럽게 해결할 수 있었습니다. 여관과 호텔에는 식당, 온천, 휴게실 등 모두가 자연스럽게 얼굴을 맞추거나 모이는 장소가 있습니다. 거기서 매일 얼굴을 맞추고 있는 사이에 교류가 태어나, 타사의 사무실의 사람들은 물론, 여관의 스탭, 단골 손님과도 사이좋게 될 수 있습니다. 여관의 스탭이나 단골 손님은 지역과의 관계도 깊기 때문에, 그들을 통해서 현지의 일이 춤추어 오는 경우도 있습니다. 상대와의 사이가 깊어지기 쉬운 것은, 역시 온천, 리조트지라는 무대가 큽니다. "벌거벗은 교제"라는 말대로 한 번 같은 욕조에 담그면 화를 나누고 말할 수 있게 되어요. 그래서 클라이언트와 친목을 깊게 할 때도 "온천에서 한잔 어떻습니까"라고 초대하기도 합니다. 관내에 위성 사무실을 만드는데 중요시한 것은? ――다른 지역에서는 어땠나? 혼다 지역별 특색을 내세우도록 하고 있습니다. 중요한 것은 위치와 지역의 제품, 지역 사업자의 강점을 살린 지역 고유의 가치를 재정의하는 것입니다. 예를 들면 「우레시노 티 투어리즘」이라고 하는 체험 프로그램이 있습니다. 게스트에 대해 1명의 「티 버틀러」가 붙어,체류 중 차를 돌보거나 , 차밭에서의 차 공간 체험을 제공하거나 한다고 하는 내용입니다. 이러한 특별한 체험을 통해서, 산더미 같은 전국의 경쟁처로부터 우레키노를 선택할 수 있도록 장치해 왔습니다. 그 밖에도, 사가현 아리타초의 아리타산 도자기 쇼핑몰佐賀県有田町の有田焼ショッピングモール 「아리타 세라アリタセラ」에서는, 아리타산 도자기 브랜드의 매력과 라이프 스타일 제안형 숍을 걸어, 시설을 중심으로 새로운 사람의 흐름을 낳는다고 하는 도전을 하고 있습니다. 사가현 다쿠시佐賀県多久市에서는, 현지의 리조트 호텔과 짜, 차세대의 IT 사업이나 연구소를 유치하면서, 쉐어링 시티로서 마을 전체의 브랜딩을 실시하고 있습니다. 이와 같이 지역사업자나 지역사람들과 함께 그 지역에서만 할 수 있는 사업을 만들어 자립형 지역경제활동에 임하고 있습니다. (사진 제공/이노베이션 파트너즈) 원문: https://xtrend.nikkei.com/atcl/contents/watch/00008/00140/?i_cid=nbpnxr_index |
2022년 7월부터 오오츠카 제약이 이온 등으로 판매하고 있는 '포카리스웨트 재활용 병'이 젊은이들의 마음을 꽉 잡았다. 지원을 얻는 이유는 병의 디자인과 색상. 전통 브랜드가 할 수 있는 복고 상품인 돌직구 리바이벌로 젊은 층을 중심으로 차례차례 SNS에 올라왔다. 포카리 스엣트 리터너블 병(오츠카 제약) 상쾌한 블루의 「병 포카리」에 뜨거운 시선, 환경 배려를 노래하는 상품에 의외의 발화점 노포 음료 브랜드가 '용기를 바꾼 것만'으로 젊은이들의 마음을 꽉 잡았다. 그것은 2022년 7월부터 오오츠카 제약이 이온 등으로 판매하고 있는 「포카리스엣트 리터너블 병」. 페트병 음료로 사랑받고 있는 것을 250밀리리터병으로 발매한 것이다. 플라스틱 병보다 적은 250ml 음료 크기 메이커 희망 소매 가격은 1개 230엔(세금 별도)으로, 병을 돌려주면 보증금의 70엔이 환불되는 구조. 순환형 쇼핑 플랫폼 「Loop」를 이용하고 있어, 빈 용기의 회수 등은, 매장의 Loop 전용의 반환 박스에서 실시한다. 당초는 수도권 등 1도 1부 5현의 이온(AEON,イオン)과 이온 스타일 (イオンスタイル)에서 판매 개시, 출시후 호조로, 판매점은 한층 더 퍼져 나갈 예정이라고 한다. 왜 현대에 유리병인가. 오오츠카 제약 포카리 스엣트 제품 마케팅 매니저 하라야스 타로 씨는 “유리병은 회수·세척하여 반복 사용할 수 있다" 라고 말한다. 병에도 라벨은 붙이지 않고 로고는 직접 인쇄. Z세대를 타겟으로 한 상품은 아니지만, 환경 의식이 높은 젊은이도 호감을 안을 것 같다. 다만 이 상품이 열렬한 지지를 얻는 이유는 따로 있다. 상쾌한 클리어 블루 병에 흰색 브랜드 로고가 그려진 디자인이다. 「여름다운」이라고 높이 평가되어, 해수욕 등 여름의 레저와도 궁합은 뛰어나다. 해변과 푸른 하늘을 배경으로 촬영된 이미지와 동영상이 올 여름, 젊은이를 중심으로 잇달아 SNS에 투고됐다. 캠프 등 아웃도어 사진과의 궁합도 뛰어나다 발매 당시의 포카리캔을 의식하고 있다. 최근, Z세대에 히트하는 상품에서는 「쇼와 레트로昭和レトロ」 「헤세이 레트로平成レトロ」가 키워드의 하나가 되고 있지만, 그야말로 전통 브랜드가 할 수 있는 복고 상품인 돌직구 리바이벌. 젊은이의 지지를 얻기 위한 수법으로서, 다른 브랜드에서도 채용되어 갈 가능성이 있을 것 같다. 그 밖에도, 꽃병에 사용하는 것과 같은 다른 사용법을 하는 사람도 출현. 환경에 대한 배려라는 기업의 의도에서 벗어나지만 어떻게 디자인이 선호되는지를 엿볼 수 있는 현상이다. 「네트워크에서의 젊은이의 투고도 많아, 환경에 대한 코멘트나 논의도 눈에 띈다.이 상품이, 무엇이 에코인지를 생각하는 계기가 되면 좋다」 꽃병에 사용하는 등의 "2차 이용"도 퍼진다 |